Après des années d’accompagnement de CODIR en transformation, un constat s’impose : la plupart des blocages ne sont pas des problèmes de compétences. Ce sont des phases mal traversées. Le modèle de Tuckman, enrichi d’une vraie posture de coach, change radicalement le regard — et l’action.
Les projets transverses ne déraillent pas à cause du code.
Ils déraillent parce que le CODIR fonctionne… comme des silos bien organisés.
Pendant 9 mois, j’ai accompagné un dirigeant et son CODIR sur un projet critique.
On a découvert ce qui change vraiment quand une équipe de direction accepte de se regarder fonctionner.
Et chez vous : votre CODIR, il coopère vraiment… ou il coordonne des agendas séparés ?
Une transformation profonde ne peut pas se conduire comme un projet. Elle s’accompagne, avec une approche qui intègre simultanément toutes les dimensions du système humain : l’individu, l’équipe, l’organisation et son écosystème.
Dans cet article, je décris ma pratique d’accompagnement des transformations organisationnelles, ancrée dans l’approche ITA (Integrative Transformational Approach). Quatre niveaux interdépendants, un fil rouge : la résistance n’est pas un obstacle à surmonter – c’est l’information la plus précieuse sur l’état réel du système.
La plupart des “transformations organisationnelles” échouent pour une raison simple : on regarde au mauvais endroit.
On passe des mois sur l’organigramme, les process, les slides de gouvernance.
Pendant ce temps, le vrai film se joue ailleurs :
– dans les réunions où les mêmes décident toujours
– dans les couloirs où se disent les vraies choses
– dans les conflits qu’on évite soigneusement
– dans les histoires que chacun se raconte pour tenir.
Dans cet article, “Transformation organisationnelle : ce qui se joue vraiment dans le quotidien des équipes”, je croise trois regards pour éclairer ce film caché :
– Garfinkel et le “quotidien ordinaire”
– Mindell et les champs de tension
– Leslie Cameron‑Bandler et les récits identitaires.
Si vous pilotez (ou subissez) une transformation, cela pourrait vous intéresser.
Dans beaucoup d’organisations, les dirigeants deviennent sans le dire le point de focalisation de toutes les tensions du système : stratégies qui bougent, équipes fatiguées, enjeux politiques ou actionnariaux, transformations à conduire « quoi qu’il en coûte ».
On leur demande de tenir le cap, d’absorber les chocs, de rester exemplaires… tout en continuant à décider vite et bien.
Cet article propose une autre manière de les accompagner : non pas en les « corrigeant » individuellement, mais en travaillant avec eux la régulation de ces tensions, à la croisée du coaching de dirigeant et du coaching d’organisation
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